Газета «Новости медицины и фармации» 10(326) 2010

Успех создается не способностью, а желанием.
Ричард Денни

Желание есть самая сущность человека.
Б. Спиноза

Законы управления — это общие существенные и необходимые связи явлений, изучаемые наукой управления. В законе должны переплетаться и находить отражение все причины и следствия, все процессы и явления, определяющие ход и исход событий и действий в любом масштабе. Степень и полнота их учета оказывают решающее воздействие на успех или неуспех предпринятых действий. Наполеон Бонапарт писал: «Закон должен быть ясным, точным и единообразным, толковать его — значит допускать искажения». Законы могут быть объективными (законы природы) или субъективными. Первые являются законами организации, а вторые — для организации. Знание законов организации позволяет перейти от эмпирического подхода к профессиональному при создании организации и управлении ею. Законы на­уки управления выражают наиболее важные внутренние черты, особенности процесса управления.

Джон Адаир (2003, 2004), Дж. М. Ку­-

зес и Б.З. Познер (2005), Ричард Денни (2007), Майкл Крот (2008), Род Вагнер и Джеймс Хартер (2009) на основе опыта и проведенных многочисленных исследований, исходя из важности и строгой зависимости результата от мотивирующего воздействия руководителя на работника, выделили основные принципы, правила и законы мотивирования. Все правила и принципы мотивирования так или иначе соответствуют десяти законам мотивации, сформулированным Ричардом Денни.

Десять законов нематериальной мотивации по Денни:— самомотивация для стимулирования других;
— у каждого есть свой мотивирующий запал;
— мотивация на постановку цели;
— мотивирование, достигшее цели, не должно прекращаться;
— мотивирование признанием;
— мотивирование участием;
— самосовершенствование для собственной мотивации;
— вызов мотивирует, если стремиться к победе;
— мотивирование единением команды;
— стимулирующее лидерство — это мотивирующее лидерство.

Эти десять законов мотивирования отражают в главном как накопившийся мировой опыт мотивирующих управленческих воздействий при использова­-

нии социально-психологических методов управления, так и разнообразные взгляды и рекомендации ученых и практиков. Сформулированные законы мотивирующего воздействия на персонал направлены либо на удовлетворение социальных потребностей человека, связанные с профессиональной гордостью и достижением успеха, самовыражением в труде и признанием, достижением цели и саморазвитием, уважением и доверием окружающих и принадлежностью к определенной группе и др., либо на подкрепление необходимого поведения. Основными факторами в мотивировании руководителем персонала выступают личный пример и преданность делу самого руководителя, индивидуальный подход при мотивировании к каждому работнику, непрерывность и постоянство мотивирующих воздействий на работника, создание необходимых условий труда и безопасности, обеспечение необходимыми средствами труда, доверие к работнику и расширение его поля деятельности путем передачи ему властных полномочий и ответственности — делегирование, а также забота о работнике, создание в организации понятной и справедливой системы вознаграждений и поощрений за результаты труда и достижение поставленных целей [1]. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала [2].

Представление о трудовой мотивации сформировалось и получило дальнейшее развитие главным образом только в ХХ веке в рамках различных наук (психология, социология, экономика, менеджмент), но практическое применение мотивирующих воздействий руководителей на подчиненных использовалось еще задолго до этого, с самого древнего времени. Н. Макиавелли в своем известном трактате «Государь» писал: «Князь должен читать историю и сосредотачиваться в ней на делах замечательных людей, вглядываясь в их действия, изучать причины их побед и поражений, чтобы быть в состоянии избежать одних и подражать другим; всего важнее ему поступать, как уже поступал в прежние времена какой-нибудь замечательный человек, взявши за образец кого-либо, до него восхваленного и прославленного, жизнь и дела которого были всегда у него перед глазами. Так, говорят, что Александр Великий подражал Ахиллесу, Цезарь — Александру, Сципион — Киру» (глава ХIV). Следуя за Макиавелли, мы обратились к примерам мотивирующего поведения и мыслям исторических личностей, чьи достижения стали образцом поведения для современных руководителей по всему миру. Перикл Афинский, Александр Великий, Юлий Цезарь и император Август — это лишь четыре из самых известных имен, которые древнегреческие и древнеримские авторы, а вслед за ними — и наши современники, до сих пор приводят в назидание современным студентам и руководителям, изучающим основы эффективного руководства [3].

Закон первый. Самомотивация для стимулирования других

Руководитель не сможет мотивировать других, если сам не целеустремленный человек. Англичанин сэр Томас Эллиот [4] в своей книге «Правитель» (1555 г.) писал: «Правители должны быть примером для всех. Они сидят на самой вершине горы, и люди могут наблюдать за ними. Каков правитель, таковы и его подданные». Александр Македонский прославился не только громкими победами, но и невероятно трудными переходами. В одном из походов его войско 60 дней шло через пустыню. Из 40 тысяч человек 25 тысяч погибли от голода и жажды. Полководец наравне со всеми терпел лишения, но однажды, когда войско еле тащилось по убийственной жаре, вдруг появился солдат с полным шлемом свежей воды для Александра. Военачальник дождался, чтобы окружающие обратили на него внимание, принял шлем и... медленно вылил воду на землю на глазах у растерянных зрителей. Затем произнес: «Для одного — слишком много, для всех — мало!» Для подчиненных решающим является не только то, что делает начальник, но в гораздо большей степени — то, как он это делает. Там, где люди сталкиваются с трудностями и повышенной опасностью, для них чрезвычайно важно знать и понимать, как ведут себя их руководители и способны ли они разделить с ними риск и те же невзгоды или проявить хотя бы готовность к этому.

Закон второй. У каждого человека есть свой мотивирующий запал (потенциал)

Этот закон говорит, что мотивировать можно любого человека, но мотивирующие воздействия должны носить индивидуальный характер. Направленность таких действий руководителя по отношению к подчиненному сохранилось в народной мудрости выражением: «Чем бы дитя ни тешилось, лишь бы не плакало», отражающим индивидуальность поведения каждого человека. Генералиссимус А.В. Суворов завещал: «Тщательно изучай подчиненных тебе солдат и подавай им пример» [5]. Арриан Флавий, явившийся летописцем армии Александра Македонского, записал множество примеров того, как полководец заботился об индивидуальных нуждах своих воинов. После битвы, пишет летописец, «он выказывал глубокое участие по отношению к раненым, к каждому подходил, осматривал и спрашивал об обстоятельствах ранения, позволяя всем приукрашивать их рассказы, сколько им было угодно». Оливер Кромвель [6] руководил войсками во время гражданской войны в Англии и, понимая индивидуальные особенности поведения каждого человека, принял решение брать только тех, кто имел высокую мотивацию. Он говорил: «Мне нужен такой капитан в красном мундире, который знает, за что он сражается, и который любит то, что он знает».

Закон третий. Мотивация на постановку цели

Давно известны важность и значение постановки четких, ясных и достижимых целей. Британский флот под командованием адмирала Нельсона постоянно одерживал победы над французами именно потому, что у Нельсона была уникальная стратегия подготовки и ведения боя. В то время адмиралы сами командовали флотом, используя сигнальные флажки. Нельсон же четко сформулировал стратегическую цель перед всеми капитанами кораблей: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля. А для осуществления этой стратегической цели капитанам была предоставлена свобода действий. Они сами принимали решения, как вести себя в тот или иной момент боя. Знаменитая победа британского флота в ночной баталии окончательно доказала преимущество уникальной стратегии Нельсона: применение сигнальных флажков ночью было бы бессмысленным.

Закон четвертый. Мотивирование, достигшее цели, не должно прекращаться

Мотивация, созданная однажды, навечно не сохраняется. Мотивирование не должно прекращаться никогда, а уже достигнутая цель должна сменяться новой. Оценить и понять это можно — как сказано в Святом Писании, «по плодам их узнаете их. Собирают ли с терновника виноград или с репейника смоквы? Так всякое дерево доброе приносит и плоды добрые, а худое дерево приносит и плоды худые. Не может дерево доброе приносить плоды худые, ни дерево худое приносить плоды добрые. Всякое дерево, не приносящее плода доброго, срубают и бросают в огонь» (от Матфея, глава 7, 7–17).

Закон пятый. Мотивирование признанием

Признание в буквальном смысле означает повторное узнавание. При встрече вы «признаете» своего знакомого. Признание обычно предполагает вспоминание какой-либо отличительной черты. Среди прочих такой отличительной чертой любого человека является его имя. Поэтому, признавая работника, обращайтесь к нему по имени. В связи с этим уместно напомнить слова древнегреческого полководца Ксенофонта, который в юности прошел школу у Сократа. Он писал: «Если любой ремесленник или врач знает название инструментов, используемых им, то мне представляется странным, если бы военачальник был так безрассуден, чтобы не знать имена офицеров, находящихся под его началом». Ксенофонт подчеркивал, что люди, сознающие, что начальник лично их знает, делают больше хороших дел и меньше злых, чем другие. Известно, что Наполеон Бонапарт довольно щедро раздавал своим полководцам и солдатам различные почетные военные регалии — ленты, ордена, медали, поддерживая тем самым высокий боевой дух своей армии. В «Максимах и мыслях узника Святой Елены» он писал: «Военный и чиновник редко наследуют то, что называется состоянием, поэтому надобно их вознаградить уважением и вниманием. Уважение, которое им оказывают, поддерживает чувство чести, какое есть истинная сила нации». И далее он отмечал: «При моем правлении я изобрел новые, не бывшие ранее в ходу меры, таковы, например, премии, присуждаемые каждые десять лет. Надобно же было достойно вознаградить усилия того, кто достиг совершенства в своем ремесле». Франсуа Ларошфуко в «Максимах», вышедших в 1665 г., писал: «Жажда заслужить расточаемые нам похвалы укрепляет нашу добродетель; таким образом, похвалы нашему уму, доблести и красоте делают нас умнее, доблестнее и красивее». И далее мы у него находим: «Похвала полезна хотя бы потому, что укрепляет нас в добродетельных намерениях». Бенджамин Франклин [7] (1706–1790), американский государственный и политический деятель, ученый, дипломат, один из авторов Декларации независимости США 1776 года и Конституции 1787 года, в своем письме Джону Полу Джонсону писал: «В будущем вам следовало бы использовать любую возможность чтобы хвалить сослуживцев и друзей несколько больше, чем они того заслуживают, и брать на себя несколько большую часть вины, чем положено по справедливости. Поступая таким образом, вы очень скоро станете выдающимся руководителем. Если же вы будете критиковать всех, кто встретится на вашем пути, от этого только уменьшится число ваших друзей и возрастет количество врагов, что повредит вашим делам».

Маршал К. Рокоссовский рассказал о том, как по поручению министра обороны он побывал в полку охраны МО, чтобы разобраться, кем там укомплектованы офицерские должности. «Прибыл я в полк без уведомления, — говорил Рокоссовский, — и не в штаб, а в одну из рот. Дневальный подал команду: «Смирно, старшина на выход!» Старшина-сверхсрочник четко доложил мне о том, что рота на стрельбище, и попросил пройти в канцелярию роты. Я пожал руку ему и дневальному. В канцелярии вдруг замечаю, как бравый служака смахнул слезу. Спрашиваю: «Что, старшина, соринка попала в глаз?» Он смутился и ответил так: «Товарищ маршал, я десять лет в этой роте старшиной, и за эти годы мне даже ни один взводный лейтенант не подал руку после моих докладов, а вот от вас сподобился рукопожатия.

И дневальный теперь расскажет всей роте, что и он того же был удостоен...» Мне после этих слов сразу стало ясно, что из себя представляет офицерский состав полка. Министр обороны приказал: всех заменить!» «А нас Рокоссовский, — пишет А.З. Лебединцев [8], — тогда призвал не кичиться своими погонами, особенно на проверках, пожать каждому солдату руку, если он на «отлично» выполнил норматив, справился с поставленной задачей». Кеннет Бланшар и соавт. [9]. (2004, с. 158) считают, что поощрять нужно любые достижения работника, а не только конечные результаты. Похвала должна быть: спонтанной и своевременной, индивидуальной и общей, конкретной и детальной, оригинальной и искренней. Любой руководитель может взять эту практику на вооружение. Люди должны чувствовать похвалу, эмоциональную поддержку и поощрение окружающих, когда осуществляют свои действия и выбор поведения, если они правильны.

Закон шестой. Мотивирование участием

Если руководство будет больше слушать мнения и предложения своих подчиненных, их работа станет более эффективной. Чем в большей степени сотрудники вовлечены в принятие решений, касающихся непосредственно их, тем сильнее у них мотивация выполнить эти решения. Группы способны извлекать большую пользу из коллективной мудрости и различных точек зрения своих членов, чем при единоличном принятии решения руководителем. Поэтому в большинстве случаев коллегиально принятые решения оказываются более качественными. Смысл ощущения себя человеком состоит в возможности самостоятельно осуществлять свой выбор и принимать решения, а значит, и нести за это ответственность. Древнегреческий государственный деятель, стратег Перикл считал, что в процессе выбора действий в той или иной ситуации могут принимать участие все граждане демократических Афин.

В одной из своих речей он заявлял: «Мы, афиняне, принимаем решения, руководствуясь благоразумием, и выставляем их на обсуждение, поскольку мы не думаем, что существует несоответствие между словами и делами; хуже всего — бросаться действовать, прежде чем обсудить как следует последствия этого». Народная мудрость сохранила на протяжении многих столетий выражение «Ум хорошо, а два — лучше», а древние греки говорили: «Две головы лучше, чем одна».

Седьмой закон. Мотивирование развитием и собственным профессиональным ростом. Самосовершенствование для собственной мотивации

Когда мы видим собственные успехи, это нас окрыляет. Неудачи деморализуют нас. Наполеон Бонапарт писал: «Ничто так численно не умножает батальоны, как успех». Суворовские чудо-богатыри творили чудеса. Одним из секретов успехов великого полководца была великолепно продуманная система карьерного роста. Например, уже капрал в суворовской армии имел ординарца. То есть, взойдя на новую ступень, подчиненный сразу получал какие-то привилегии и ощущал свой возросший статус. В зависимости от величины и возможностей вашей организации «подкреплениями» такого рода могут быть как отдельный кабинет с секретаршей, место на парковке, так и просто новое кожаное кресло или другие элементы престижа.

Восьмой закон. Вызов мотивирует, если стремятся к победе

Соревнование и вызов могут быть очень действенными мотиваторами. Вступив в Италию, Ганнибал построил войско и приказал вывести перед строем двух пленников. Им велели сразиться друг с другом, а в награду победителю обещали свободу. После того как схватка закончилась, полководец обратился к воинам: «Вот и ваш выбор… Рабство… — и указал на группу пленников. — Смерть… — Ганнибал перевел взгляд на окровавленное тело павшего. — Или победа...» Это была самая краткая и самая убедительная речь, которую ему когда-либо приходилось произносить. Будьте кратки, действуйте на­глядно.

Девятый закон. Мотивирование единением команды

Для успешной мотивации группы людей необходимо, чтобы они почувствовали себя единой командой. Армия Александра Македонского представляла собой четко организованную команду с разделением ролей и функций между отдельными отрядами и людьми. Поэтому конница не воспринимала пехотинцев как низшую касту, а копьеносцы не воспринимали с презрением стрелков в цепи. В этой армии также впервые были введены специальные офицерские должности со своими специфическими функциями и обязанностями. Например, Гефестион отвечал за снабжение и транспорт, Диадес был инженером, Лаомедон служил начальником военной полиции, отвечающей за порядок в войсках. Еще был офицер, который отвечал за связь. Кроме медицинской службы, в армии также действовали самостоятельное подразделение, строящее временные переправы и мосты через реки, и отряд, оснащенный катапультами, который должен был защищать войска во время переправ. Юлию Цезарю удалось усмирить бунтующие легионы одним единственным словом, которое объединило и успокоило людей. В своем обращении он назвал воинов квиритами, то есть гражданами, тем самым напомнив им, что они не наемники, а именно граждане Рима, исполняющие свой долг. Большинство людей считают себя ответственными, и от них можно добиться выполнения служебных обязанностей.

Десятый закон. Стимулирующее лидерство — это мотивирующее лидерство

Лидер должен уметь налаживать контакт с каждым работником, воздействуя на индивидуальные ожидания каждого, уметь воодушевлять и создавать условия для мотивации, объединяя всех вместе. Лидер — это человек, способный выдвигать продуктивные цели развития, находить оптимальные пути их достижения и объединять разных людей в социальные организации для решения общих задач, максимально использовать творческие возможности как своей личности, так и окружающих его людей, в том числе талантливых, одаренных, неординарных. Древнегреческий военачальник и философ Ксенофонт описал случай, произошедший когда-то с ним. Он на лошади шел с отрядом пехотинцев, которые должны были занять вершину холма. Задача эта была нелегкой. Двигаясь к цели в походном строю, один из воинов сказал: «Мы не в равном положении, Ксенофонт. Ты едешь верхом, а я пеший, да еще несу тяжелый щит». Услышав такие слова, Ксенофонт спрыгнул с коня, вытолкнул солдата из походной шеренги, взял щит солдата и пошел вперед, продолжая ободрять командным голосом идущих как впереди, так и сзади. Другие солдаты стали ругать заносчивого солдата и бросать в него камни, пока не вынудили его вернуться в строй и взять свой щит. Тогда Ксенофонт опять сел на коня и, пока это было возможно, ехал во главе своего вой­ска, а потом следовал пешим. Так им удалось добраться до вершины холма раньше неприятеля. Хотя Ксенофонту было самому нелегко подниматься на вершину холма, он выполнил эту задачу сам и сохранил боевой порядок расположения войск, воодушевил своих воинов на выполнение этого задания, демонстрируя личный пример, подбадривая и поддерживая всех идущих воинов. Легионы римского военачальника Суллы стали отступать под напором Митридатова вой­ска. Тогда Сулла, обнажив меч, выбежал вперед и, обращаясь к солдатам, сказал, что если кто спросит, где они покинули своего полководца, пусть ответят, что оставили его одного сражающимся. Устыдившись, все последовали за ним. Руководитель, способный «броситься на амбразуру», будет пользоваться авторитетом у подчиненных. Еще в четвертом веке нашей эры греческий драматург Еврипид писал: «Десять солдат под руководством мудрого командира способны победить сотню, оставшуюся без руководства».

Управленческая функция мотивирования персонала рассматривается большинством современных исследователей как элемент системы управления человеческими ресурсами, и при этом важно учитывать и использовать различные механизмы мотивирующего влияния на работника, зафиксированные в десяти законах мотивации. Законы мотивирования руководителями подчиненных сложились на основе опыта многих поколений на протяжении многовековой истории человечества и ярким примером отразились в поведении и мыслях исторических личностей. Функция мотивирования персонала — это безусловная центральная функция управления, она обусловлена особенностями личности работника и связана с воздействием извне, оказывающим влияние на человека, вызывая удовлетворение его внутренних потребностей и желаний. Управление человеческими ресурсами требует достижения не только экономического, но и социально-психологического эффекта мотивации, который можно охарактеризовать рядом показателей: высокие результаты в работе, рост продуктивности, сосредоточенность на результатах труда, а не на процессе, стабильность и рост показателей труда в динамике, поддержка и участие руководителя в решении проблем, стремление к обучению и личному развитию работника, делегирование полномочий и ответственности, готовность к изменениям на основе прогрессивных нововведений. Оценка этих критериев позволяет выявить проблемы в сфере трудовой мотивации и основные направления ее совершенствования.