Газета «Новости медицины и фармации» 1-2(267-268) 2009

Логически рассуждая, население даже в кризис болеть не перестанет. Более того, кризис увеличит заболеваемость по многим нозологическим единицам: простуды, обострения хронических заболеваний ЖКТ, инфекционные заболевания, обострения неврологических и психических недугов.

Рост числа сердечных заболеваний в периоды нестабильности приобретает повальный характер. То есть можно сказать, что спрос на медицинские услуги при кризисе не падает, а, наоборот, растет.

Опыт разных государств, переживавших глубокие экономические кризисы, свидетельствует, что частный сектор здравоохранения (особенно мелкий и индивидуальный) относительно легко переживает подобные потрясения, так как живет по схеме «плата за услугу». Крупным клиникам независимо от формы собственности, работающим по страховым схемам, гораздо сложнее, так как их финансовое здоровье логично зависит от финансового здоровья страховых компаний, продавших медстраховки.

Что касается нашего государственного сектора здравоохранения, то фактически он является зеркалом состояния финансов страны на данный момент, так как у него нет возможности самому продавать свои услуги и нет возможности накапливать средства «на черный день». У него даже нет возможности маневрировать статьями расходов, поддерживая самые жизненно важные. Он вынужден поддерживать все сразу вне зависимости от меняющегося при кризисе спроса на определенные медуслуги.

Таким образом, логично предположить, что в условиях экономического кризиса для медиков станет справедливым лозунг «чем дальше от государственного финансирования — тем лучше». Преимущество получат небольшие медицинские центры частной и корпоративной форм собственности, уже имеющие наработанную клиентскую базу, собственное помещение (как условие независимости от арендодателя) и собственную лабораторию. Широкая специализация также станет преимуществом, так как позволяет маневрировать набором услуг, быстро перебегая в наиболее востребованные сегменты рынка.

Можно легко прогнозировать проблемы у стоматологов, занимающихся сложными и дорогими видами протезирования: спрос на такие услуги явно будет отложен на «после кризиса». По-видимому, та же ситуация возникнет у пластических и эстетических хирургов.

Выживаемость крупных государственных больниц будет зависеть от уровня их подчиненности, экономической грамотности их руководителей, наличия спонсоров и специализации. В частности, крупные специализированные стационары, оказывающие неотложную круглосуточную помощь и имеющие в своем составе отделения реанимации и интенсивной терапии, будут наиболее уязвимы в кризис, так как они чрезвычайно чувствительны к состоянию своей инфраструктуры. Любой, даже минутный, перебой в электро-тепло-газоснабжении делает пациентов таких учреждений заложниками соответствующих городских служб.

По-видимому, при длительном (2–3 года) экономическом кризисе государству было бы естественно сменить стратегию поведения своих лечебных учреждений (которые и до того были в сплошном кризисе), иначе может оказаться, что в фазе стабилизации здравоохранение придется создавать заново. Задачи, которые придется решать руководителям нашего здравоохранения, довольно нетривиальны для «мирного» времени, но совершенно естественны для периода потрясений:

1. Срочное освобождение от балласта.

Под балластом я понимаю не отделения, оказывающие помощь старикам и немощным, а как раз промежуточные управленческие структуры, не оказывающие никаких лечебно-профилактических услуг, а являющиеся простым проводником решений, принятых на более высоком уровне.

2. Слияние ресурсов близко расположенных больниц одинакового подчинения для их экономии.

3. Ручное управление.

Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров).

4. Сокращение отчетности.

Чтобы избежать недостоверных оценок деятельности медицинского менеджмента, необходимо отменить отчетность, не основанную на объективной информации о выполненной работе.

5. Детализация.

Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над ресурсами в период экономического коллапса должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации не только позволит быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

6. Сжатие во времени.

В период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности. Так, если в Минздраве зачастую отчеты о работе подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т.д.) подаются ежемесячно или поквартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости — к более коротким временным отрезкам.

7. Первый секвестр расходов.

Множество текущих расходов остаются жизненно важными, а их сокращение в такой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

8. Сохранение высокопрофессиональных кадров.

В областных больницах и столичных НИИ для удержания кадров было бы рационально разрешить им стать ЧП на едином налоге и четко оговоренную часть рабочего времени официально работать в свой карман (что они давно делают без всяких разрешений). В последнее время наметилась тенденция к сокращению коек в стационарах и переводу медперсонала в поликлиники как в более дешевые подразделения. Проблема в том, что высококлассный хирург в поликлинику на прием не пойдет, он скорее уйдет из госсектора или эмигрирует.

Для установления причин, приведших отрасль к кризисному состоянию, считаю необходимым создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно правительству. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других профильных специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица Минздрава, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом высшего руководства.

P.S. Греч. krisis — поворотный пункт или исход. С этой точки зрения, период экономических трудностей может стать тем поворотным пунктом, когда государственные мужи поймут, что здравоохранение — это полноценная отрасль экономики, которая ничем не хуже металлургии и энергетики и ничуть не менее их нуждается в грамотном руководстве и развитии.